增量配電，唯有求變，方得長遠

增量配電試點做了這些年，從一開始的眾人矚目，到今天的不溫不火，原因自然是多方面的，淺層次來看是增量配網與大電網的市場關系不明、配電價格制約，深層次是電力技術體系、業務體系、監管體系在市場化過程中的各種牽扯。

個人認為，需要在能源技術變革的大背景下，來更深入的理解增量配電，求解在現有各種制約下，增量配電試點如何生存和發展，其戰略路徑究竟如何。

觀點一、增量配電業務不只等于配電網投資

增量配電業務不能用單純資產投資的思路去理解。不少投資方用能源企業傳統的重資產投資思路去簡單理解增量配電，我認為這是偏頗的。

1、增量配電資產的下邊界的模糊化趨勢

增量配電資產的上邊界很清晰——大電網與增量配網的資產分界點，在這個點上進行基本電費和輸電價格的結算。但是增量配電資產的下邊界，在傳統配電領域是清晰的——與客戶的資產分界點。但是隨著主動式配電網、微電網、客戶側資產租賃、綜合能源服務、分布式能源接入等各種業務技術趨勢，我們發現這個下邊界在逐步的模糊化。

比如電網企業開始做施工工地的臨時配電房租賃，這個本來應該是客戶側的資產，現在由電網企業提供了，而且是租賃模式。因為這種邊界的模糊，所以才有新興業務服務的大量機會，而很多客戶其實也有資產托管和服務的需求。

2、增量配電業務不只是簡單資產投資

有一些增量配電是純財務投資方式，投資方沒有運營能力，交給電網代運營。個人認為這種投資模式是很難長久的。

從概念上說，電改文件的提法叫做增量配電業務試點，不是增量配電網試點或者增量配電資產投資試點。所以增量配電是個業務概念，業務包括了規劃設計、投資建設、運營服務等各個環節。

目前看，大量增量配電業務“重投資，輕運營”，前期認為只要“跑馬圈地”，后面就能“坐地收錢”。

正因為出現這種對增量配電業務的簡單化理解，導致一批增量配電試點前期粗放，后期抓瞎。

3、增量配電是客戶導向的思維，而不是資產導向的思維。

所以個人認為，需要用運營模式去理解增量配電，而不是簡單的投資模式，增量配電更像是一個商業綜合體，配電網是一個物理的承載體，而所承載的那些服務，就像商業綜合體里的各種商業服務和商家，才是盈利的關鍵。

觀點二、增量配電試點不能套用供電局模式，需要探索新業態

個人理解的增量配電業務試點，是要創造出一種“增量配電的新模式”。正如一些專家說的：如果只是建一個配電網，讓非電網企業來投資，而提供的服務水平和供電局類似甚至還不如，那么這個試點的改革意義是什么？如果只是因為電網“三集五大”以后，配電網建設速度與政府企業的期望值不一致，那電網也在改革，比如“放管服”，當電網建設配網的速度提升了，增量配網如何體現優勢？

如果僅僅站在“資產投資”的速度、成本、效率層面，我認為增量配電企業很難回答這個問題。

甚至某些增量配網的尷尬在于——由于找不到合適的管理團隊，增量配電網的管理班子來自電網的退休人員。

所以需要站在增量配電企業的發展戰略角度去探索適合多數中小型增量配電網的創新發展戰略，而不是套用供電局對于配電業務的管理模式。

我不是說供電局模式就是落后的，相反，這套管理-技術體制非常先進，但它適合于大型電網企業——資產邊界分明、管理水平高、自動化程度高、人才密集、高投資、用巨大的資產規模并表去攤薄配電網的邊際成本。

所以這就不適合大多數中小型配電網，在這些技術-管理前置條件完全不同的情況下，不能照搬供電局的管理模式。

增量配電的新業態核心問題：是在準許收入微薄的情況下，如何守正出奇，實現可持續發展。

守正，即堅守配網主資產，但是這種堅守需要理性、逐步、合適的投入，因為個人認為至少在可見的未來（3-5年內），受電電壓等級在110kV及以下，以10kV資產為主的大量中小型配電網，能獲得的過網費收入不太可能大幅度增加。所以只能以守為主。

出奇，就是需要證明自己能夠在增量配電業務的創新領域里，走出一條與傳統供電局模式不同的新發展路徑。個人認為有3大戰略特色和3大業務創新，即“3+3”戰略。

3大戰略特色：

1、高效運營。供電局模式的配電網運營，是業務模塊的分工協作，比如大營銷（營銷服務）、大生產（運行、檢修）、大基建（發展、基建工程）、大運行（調度）。增量配電業務從一開始就需要實現專業協同、減員增效、數字在線、非核心業務流程外包。比如對客戶的服務，大量采用網上營業廳而非線下營業廳。最終的目標應該是“全員勞動生產率”、“人均產值”、“人均利潤”、“度電利潤率”等各類勞動生產指標，明顯優于同類型供電企業。

2、優質服務。增量配電的優質服務，不是“管理部門KPI考核指標上的滿意率”，而是以客戶需求為導向的服務，客戶的需求已經從“能用電”，逐步向“安全、優質、綠色、經濟”的多目標轉換，增量配電能否在服務產品規劃、服務營銷、服務產品交付、服務體系設計、服務質量管理等方面，以現代服務業管理為目標，從零開始沒有包袱的去打造，才是優質服務的核心。

3、綠色智能。增量配電未來在碳中和過程中將扮演更為重要的角色，同時，數字化將扮演更重要的角色。但是個人認為技術架構需要與業務架構、管理目標、企業環境相匹配，所以在智能化建設方面，增量配網也無法套用供電局的信息化架構，需要從一開始就參考IEC61968的智能配電業務架構，實現“配網一張圖、業務一條線、數據一個源”，同時結合邊緣計算、云計算的創新實現低成本數字化（這也是高效的目標），更需要把業務創新與數字化創新有機融合，實現“線上+線下的一體化”（三個一）。因此從這個意義上看，增量配電的綠色智能，其創新的機會和空間，比供電局更大。

3大業務創新：

1、配用一體化。資產下邊界的模糊，在運營管理上，需要實現配用一體化，即配電運檢和用電服務管理有機融合，不僅管好“監管資產”，也把服務交付能力延伸到客戶表后，幫助客戶提高配電系統、能源系統，乃至能源末端的負荷設備的運營效率，實現綠色節能高效。

2、營綜一體化。在服務產品設計、服務營銷、服務調度方面，實現營銷+綜合能源服務的一體化，客戶營銷人員不再是名義上的“客戶經理”，而是真正代表客戶利益，幫助客戶發現和解決用電/用能過程中的問題，實現服務價值閉環的關鍵節點，所以業務上就很難明確區分到底是營銷業務和綜能業務。

這種客戶價值導向可以很好的避免供電企業營銷業務人員面臨的靈魂問題：客戶經理你幫著客戶節電，供電企業電費少了，你到底是幫哪頭的？

我們認為，只要是站在客戶立場上，以服務價值為導向，節電導致的電費減少只是暫時的，客戶信任你的服務，一定會為你帶來更大的收益，這是增量配電可持續發展的關鍵戰略要求。需要在增量配電的服務業務體系設計時，從一開始就貫徹這種價值導向，才不會出現上述的價值撕裂式問題。

3、線上+線下一體化。增量配電業務未來要實現上述目標，而且實現可持續的業務發展，必然是線上+線下一體化的，就線上而言，不僅僅是把傳統的營銷生產業務信息化，而是以上述的“三個一”，打破專業壁壘，以客戶價值為導向進行驅動，并且實現虛擬化的組織運營（這個可能更涉及到增量配電業務的中臺化和虛擬化組織架構設計）。線下業務而言，通過在線化、APP化、工單化實現快速服務，并且依靠線上的數據洞察去驅動更多樣化的線下客戶服務發現和交付。

觀點三、增量配電業務的盈利模式多元化

增量配電業務的盈利模式，在客戶價值導向下，必然是多元化的。包括基礎服務（供電營業服務）、增值服務（節能能效、代運維、費用托管、售電）、投資業務（新能源、三聯供、熱電聯產）、數據服務（信息化、數字化）。

但是個人認為，所有這些盈利模式，不是“猴子掰玉米”式的——哪個熱門做哪個，哪個賺錢做哪個，而是一種嚴格的客戶價值導向，分層次、有梯度、可銜接的業務，某些業務可能不賺錢，但是承擔客戶粘性和信任度提升（頭部業務），某些業務細分，需要通過產業協同去做（比如節能投資），而且最終的收益模型到客戶那里是一種“一攬子服務協議”，而不是單獨的投資回報協議。

價值導向的理念不同，某些業務看似相同，但其本質是完全不同的。

觀點四、增量配電是綜合能源服務的主戰場

增量配電業務大多在工業園區，天生就連接了一大批企業客戶，如果能夠在戰略理念上確立客戶價值導向，并且逐步實現管制業務和市場化業務（各種增值服務）的協同發展，自然就逐步落地了綜合能源業務。

雖然現在也有一些增量配電試點在開展綜能業務，但是個人感覺還是以資產投資思路為主，比如熱電聯產、光伏、充電樁等，并未構建可持續的客戶粘性和長期價值，所以還是需要堅持價值導向，長期思維，服務交付，去真正構建綜合能源業務的競爭力。

總結

增量配電業務試點走到今天，確實因為外部的各種制約出現各種不如意，但是我們也需要從內部進行反思，是不是可以轉換發展理念，以客戶導向思維，形成不同于傳統供電企業配網管理的新業態、新模式，度過這一段的艱難，并謀求可持續的發展。

為此，增量配電需要在戰略理念、價值導向、技術模式、業務模式、盈利模式等各個方面進行創新，才能證明自己的價值和意義，并且獲得新的發展契機。
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